De declarabiliteit — het percentage van de beschikbare werktijd dat aan klanten wordt gefactureerd — is voor veel IT-bedrijven, technische dienstverleners en accountantskantoren en consultancybureaus dé KPI om op te sturen. Maar wat is eigenlijk een goede declarabiliteit? Het antwoord dat je het vaakst hoort: “ergens tussen de 75 en 85 procent.” En daarmee is het gesprek vaak klaar.

Dat is jammer. Want het werkelijk relevante cijfer is niet het organisatiebrede gemiddelde — het is de norm per rol. Een junior consultant die op 60% zit is een probleem. Een partner die op 85% zit ook, maar dan om een heel andere reden.

Waarom declarabiliteit per rol verschilt

Stel: je gemiddelde declarabiliteit over de hele organisatie is 74%. Achter dat getal gaat een breed spectrum schuil. Een junior consultant die fulltime op klantprojecten zit kan 88% scoren. Een senior manager die zijn tijd verdeelt over projectbegeleiding, acquisitie en kwaliteitszorg komt misschien niet verder dan 55%. Beide cijfers zijn realistisch — gegeven de rol.

Het probleem ontstaat als je iedereen aan dezelfde norm houdt. Internationaal onderzoek van SPI Research stelt 75% als optimale drempelwaarde voor duurzame winstgevendheid. Maar dat is een organisatiebreed gemiddelde. Per rol liggen de normen heel anders.

Declarabiliteit benchmarks per rol

Junior medewerkers (75–90%) hebben weinig niet-declarabele verantwoordelijkheden — geen acquisitie, geen teamleiding. Een hoge declarabiliteit is dan ook realistisch. Kanttekening: een structurele norm van 90%+ gaat ten koste van leer- en ontwikkelingstijd en leidt op termijn tot hogere uitstroom.

Medior medewerkers (70–80%) dragen meer projectverantwoordelijkheid én beginnen betrokken te raken bij interne processen: vakoverleg, begeleiding van junioren, verkoopgesprekken. Dat vraagt om iets meer marge.

Senior medewerkers (60–75%) zijn de spil van de organisatie. Ze bewaken kwaliteit, onderhouden klantrelaties en zijn steeds actiever in acquisitie. Stuur je ze op dezelfde norm als mediors, dan verdwijnt precies de tijd die hun toegevoegde waarde mogelijk maakt.

Managers (40–60%) besteden het grootste deel van hun tijd aan het aansturen van teams en projecten. Wie een manager volledig volpland met klanturen, verliest de investering in teamontwikkeling en kwaliteitscontrole.

Partners en directeuren (30–50%) zijn primair verantwoordelijk voor acquisitie, strategische klantrelaties en de organisatie als geheel. Hun waarde zit niet in gedeclareerde uren, maar in het binnenhalen en borgen van werk.

Capaciteitsplanning en declarabiliteit verschillen per sector

De rolbenchmarks zijn grotendeels branche-overstijgend, maar er zijn relevante verschillen. IT-consultancy en technische dienstverleners realiseren doorgaans een hogere gemiddelde declarabiliteit — projecten zijn minder seizoensgebonden en lenen zich beter voor continue inplannen.

Accountantskantoren kennen juist een sterk seizoenspatroon: rond de belastingaangifte kan de declarabiliteit tijdelijk oplopen naar 85–90%, maar gemiddeld over het jaar is 70–80% realistischer. Een jaarnorm die geen rekening houdt met rustige perioden stelt medewerkers structureel op een onhaalbaar target.

Daarmee komen we tot onderstaande grafiek, waarin we de verschillende branches met elkaar vergelijken. Let op: dit zijn richtlijnen, geen absolute regels.

Conclusie: sturen op declarabiliteit én bezettingsgraad

Wie iedereen aan dezelfde declarabiliteitsnorm houdt, verliest op twee fronten: junior medewerkers raken overbelast, terwijl senior medewerkers en managers worden afgerekend op targets die niet passen bij hun rol. Het gevolg is vaak hogere uitstroom, lagere kwaliteit en uiteindelijk een slechtere klantrelatie.

Een declarabiliteit van 80% is daarom geen doel op zich. Het is het resultaat van goede resource planning, slimme capaciteitsplanning en een duidelijke rolverdeling binnen teams. Organisaties die hier goed op sturen, kijken niet alleen naar factureerbare uren, maar ook naar de bredere inzetbaarheid van medewerkers en de impact op omzet per medewerker.

Daarbij is het belangrijk om declarabiliteit niet te verwarren met bezettingsgraad. Wie zich afvraagt wat de bezettingsgraad is, kijkt naar alle productieve uren — dus niet alleen het werk voor klanten, maar ook interne projecten, training, kennisdeling en begeleiding van collega’s. Een consultant kan bijvoorbeeld 75% declarabel zijn, maar met interne werkzaamheden alsnog op 95% bezetting uitkomen. De declarabiliteit verder verhogen lijkt op papier aantrekkelijk, maar leidt in de praktijk vaak tot overbelasting en kwaliteitsverlies.

De best presterende organisaties sturen daarom op beide KPI’s tegelijk: declarabiliteit voor winstgevendheid en bezettingsgraad voor gezonde capaciteitsplanning. Veel bedrijven gebruiken hiervoor een planningstool of planning software waarmee teams realtime inzicht krijgen in capaciteit, inzetbaarheid en productiviteit. Organisaties die een KPI dashboard willen maken voor resource planning combineren deze cijfers steeds vaker om betere beslissingen te nemen over groei, planning en teambezetting.